Wenn's im Unternehmensgebälk knistert und kracht
in: provadis.de
In "schlechten Zeiten" scheint bei Unternehmen nur noch das Geld zu zählen. Doch was ist mit den anderen "Werten?" Was zählt der "zufriedene Mitarbeiter" und wie sehr interessieren solche Werte noch?
Darüber diskutierten beim Forum Personal von Provadis 150 Personalverantwortliche aus ganz Deutschland - unter anderem mit Herbert Mai, früher Vorsitzender der ÖTV und heutiges Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der Fraport AG.
Wie tragfähig die Werthaltungen eines Unternehmens sind, zeigt sich, wenn's stürmt und schneit. An Sonnentagen können Firmen leicht über Themen wie Mitarbeiter- und Kundenorientierung parlieren, betonte Dr. Annette Kleinfeld, Generalsekretärin des European Business Ethics Network in ihrem Auftaktvortrag. Erst wenn die Märkte ein- und die Gewinne wegbrechen, zeigt sich, ob die Unternehmensleitlinien wirklich Richtschnüre für das Handeln sind, oder wie von vielen Mitarbeiter befürchtet nur "G3-Papiere". So nennt Kleinfeld Papiere, die gemäß der Parole "gelesen, gelacht, gelocht" möglichst schnell zu den Akten gelegt werden.
"In schwierigen Zeiten wiegen harte Werte wie Umsatz und Profit schwerer als weiche Faktoren, etwa der Mitarbeiterorientierung", konstatiert Provadis-Geschäftsführer Dr. Udo Lemke und ist sich sicher, dass diese schmerzhafte Erfahrung in den zurückliegenden Jahren viele Personaler machen mussten. "Manch einer musste feststellen, dass die Wir-Ideologie, der viele Unternehmen in ihren Leitlinien und Mitarbeitergesprächen huldigen, schnell platzt, wenn die Erträge sinken und plötzlich Themen wie Personalabbau auf der Tagesordnung stehen." Dann zeigt sich, so Lemke, dass Unternehmen reine Zweckgemeinschaften sind, in denen, wenn's hart auf hart kommt, jeder ums eigene Überleben kämpft. "Das mindert nicht nur die Fähigkeit, gemeinsam die aktuelle Krise zu meistern, sondern auch die langfristigen Erfolgsaussichten des Unternehmens", so der Provadis-Chef.
Geteiltes Leid ist halbes Leid
"Shareholder value versus Ethik - Welche Werte braucht die Personalarbeit?" hieß denn auch der Tagungstitel des "Forum Personal" und zeigte, dass die aktuelle Wertediskussion zahlreiche Personalabteilungen erfasst hat. Rund 150 Teilnehmer aus ganz Deutschland folgten der Einladung des Frankfurter Bildungsdienstleisters in den Industriepark Höchst. Auch, weil mit Herbert Mai ein Keynote-Speaker geladen war, der als ehemaliger ÖTV-Vorsitzender und heutiges Vorstandsmitglied der Fraport AG das mühsame Ringen um einen Interessenausgleich zwischen Arbeitgebern und -nehmern aus jahrzehntelanger Erfahrung kennt.
Als Arbeitsdirektor von Fraport erfährt Mai hautnah, wie fragil solche Übereinkünfte oft sind. So etwa in den zurückliegenden drei Jahren, als zunächst die Terroranschläge am 11. September 2001, dann der Golfkrieg und die Krankheit SARS alle Finanzplanungen von Fraport über den Haufen warfen. In solchen Situationen ist es, so Mai, normal, dass die Controller im Unternehmen sagen, dass die Kosten gesenkt werden müssen. Schließlich müssen sie darauf achten, dass das Unternehmen zahlungsfähig bleibt. "Üblich ist es in solchen Krisensituationen auch, dass spontan der Problemlösungsvorschlag "Personalreduzierung" laut wird, so Mai.
Wie reif die Unternehmenskultur ist, so Mai, zeige sich aber daran, wie die Unternehmensleitung nach diesem "Schnellschuss" auf den Vorschlag des Personalbereichs reagiert und mit den Mitarbeitern über andere Lösungsmöglichkeiten nachdenkt.
Bewusstsein für Wechselwirkungen schaffen
Ob die Leitung eines Unternehmens hierzu bereit ist, hängt auch davon ab, wie der Personalbereich im Vorfeld der Krise agierte, betonte Mai. Arbeitete er zum Beispiel darauf hin, bei der Unternehmensführung und der Belegschaft ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass die verschiedenen Unternehmensziele wie "profitabel arbeiten" und "zufriedene Mitarbeiter haben" gleichrangig nebeneinander stehen müssen, weil sie sich wechselseitig durchdringen? Denn nur wenn ein Betrieb schwarze Zahlen schreibt, können auch die Mitarbeiterziele "sicherer Arbeitsplatz" und "gute Bezahlung" realisiert werden. Zugleich sind zufriedene und folglich leistungsbereite Mitarbeiter aber auch eine Grundvoraussetzung für Erfolg. Solche Wechselwirkungen bestehen auch bei den anderen Unternehmenszielen wie "Wettbewerbsfähigkeit" und "hohe Kundenzufriedenheit/-bindung" - gerade bei einem Dienstleister wie Fraport, der seinen Standort nicht verlagern könne.
Sich an einen Tisch setzen
Sind sich alle Beteiligte dieser Wirkzusammenhänge bewusst, dann besteht eine Basis, um gemeinsam Krisen zu meistern. Trotzdem kommt es zu (Interessen-)Konflikten. Für Mai sind diese im Unternehmensalltag normal, "schließlich muss aufgrund der sich ändernden Rahmenbedingungen die richtige Balance zwischen den kurz-, mittel- und langfristigen Zielen des Unternehmens sowie den berechtigten Interessen der "Stakeholder" stets neu ausgehandelt werden." Dies gelinge nur, wenn die Beteiligten sich in Krisenzeiten nicht verbarrikadieren, sondern sich etwa die Verantwortlichen für Finanzen, der Betriebsrat und die betroffenen Bereiche an einen Tisch setzen und gemeinsam nach einer Lösung suchen.
Wichtig ist es auch, sich anbahnende Konflikte früh zu erkennen und sich ihnen zu stellen. Hierfür bedarf es außer im Finanz- auch im Personalbereich entsprechender Frühwarnsysteme. Deshalb führt Fraport eine jährliche Befragung aller Mitarbeiter durch, bei der das Betriebsklima, die Kompetenz der Führungskräfte und die Unternehmenspolitik bewertet werden sollen. Die Bezahlung, die berufliche Entwicklung und die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes sind weitere Parameter, die abgefragt werden. Darüber hinaus führt Fraport drei Mal jährlich eine Repräsentativbefragung von Teilen der Mitarbeiter durch. In diese Befragungen werden auch aktuelle Fragen aufgenommen, um ein Thermometer für die Stimmung im Betrieb zu haben. Zeigen sich Schwachpunkte, werden Gegenmaßnahmen ergriffen.
Das Gespräch suchen und Rückgrat zeigen
Die Ergebnisse der Fraport-Befragungen werden offen kommuniziert obwohl die Unternehmensführung weiß, dass sie bei einem in der Rhein-Main-Region so wichtigen Arbeitgeber schnell in der Presse landen. So geschehen, als der Frankfurter Flughafenbetreiber beim so genannten "Manila-Projekt" einige 100 000 Euro verlor. Dies schlug sich sofort in der nächsten Mitarbeiterbefragung nieder. Die Unternehmensführung bekam eine deutlich schlechtere Note, was wenige Tage später die Frankfurter Rundschau aufgriff und veröffentlichte. Mit solchen Dingen muss die Unternehmensführung leben. Mai: "Hier muss sie durch, hier muss sie Rückgrat zeigen, denn sonst kann der Anspruch, die Geschäftsprozesse möglichst transparent zu gestalten, nicht eingelöst werden." Die Unternehmensleitung muss sich zudem dem persönlichen Gespräch mit den Mitarbeitern stellen. Sonst kann sie bei ihnen nicht das Vertrauen aufbauen, dass sie auch in schweren Zeiten neben den Finanzzielen auch die Mitarbeiterziele vor Augen hat und versucht, die Balance zwischen den unterschiedlichen Interessen und Zielen zu wahren.
Mehr Ethik, weniger "Ethics"
"Viele Unternehmen haben in ihren guten Zeiten keine Kultur aufgebaut, die auch in schlechten Zeiten trägt" lautete das Fazit der Podiumsdiskussion. Zahlreiche Betriebe entwickelten zwar Leitlinien für ihre Organisation oft jedoch primär als Instrument der Selbstdarstellung nach draußen. In schlechten Zeiten verstauben diese Papiere meist in Schreibtischschubladen, weil die ihnen propagierten Werte nicht in der Organisation verankert sind. Das zeigt auch die aktuelle Diskussion über das Thema Unternehmensethik. Sie hat sich weitgehend auf eine Debatte über das Thema "Corporate Governance" und "Good Corporate Citizenship" reduziert: Diskutiert wird nicht ein Wertekanon, aus dem alle Mitarbeiter inklusive Vorstand Entscheidungen und Handlungen ableiten. Diskutiert werden vielmehr Verhaltenskodizes, die weniger das System Unternehmen mit all seinen Wechselbeziehungen vor Augen haben, als vielmehr die Frage, was getan werden sollte, um als Unternehmen in der Öffentlichkeit - sei's bei den Anlegern, Banken oder Verbrauchern - in einem möglichst guten Licht zu erscheinen. Gegen diese Verkürzung der Unternehmensethikdebatte im Sinne des US-amerikanischen "Ethics"-Begriffs sollten sich Personaler wehren, denn hieraus resultieren nur Verhaltensregeln, die, weil sie nicht in einem Wertesystem verankert sind, nach Belieben verändert werden können - je nachdem, woher der Wind gerade weht.