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für CSR und Nachhaltigkeit

Hier finden Sie die Antworten auf unsere Fragen...

Schön, dass Sie mehr erfahren möchten zu Praxisthemen aus dem Bereich des Werte- und Ethikmanagements! Hier finden Sie die Antworten zu unseren Fragen - viel Spaß beim schnellen Informieren!

1. Unter welchen Bedingungen wirkt ein Code of Conduct?
2. Was waren die 5 größten Korruptionsfälle der Deutschen der letzten 25 Jahre?
3. Woran erkennt man Integrität?
4. Wie schafft man Mehrwert durch immaterielle Werte?
5. Welche Verantwortung hat ein Unternehmen nach ISO 26000?

1. Unter welchen Bedingungen wirkt ein Code of Conduct?

Den Metaanalysen verschiedener Studien folgend, weisen nur 50 % der Studien einen Code of Conduct als effektives Instrument zur Verhaltenssteuerung auf. Das bloße Vorhandensein eines Verhaltenskodex ist demnach noch kein Garant für integres Verhalten. 

Die Berücksichtigung folgender Faktoren macht einen Code of Conduct bzw. Verhaltenskodex oder Ethikkodex zu einem Instrument, das Unternehmen präventiv vor materiellen Verlusten und Imageschäden schützt:

  • Ausgangspunkt der Entwicklung sollte eine Analyse aller Verhaltensrisiken und deren Konsequenzen in allen Unternehmensbereichen und an allen Standorten sein.
  • Neben dem Aspekt der Legalität sollten bei der Entwicklung auch Themen der gesellschaftlichen Verantwortung und Nachhaltigkeit einbezogen werden (vgl. z.B. Empfehlungen der ISO 26000).
  • Die Formulierung, Länge und grafische Aufbereitung sollten der Sprache im Unternehmen und dem Bildungsniveau der Zielgruppe(n) angemessen sein.
  • Bestimmte Zielgruppen (z.B. gewerbliche Mitarbeiter) können gesondert angesprochen und bspw. nur für sie relevante Inhalte angemessen kommuniziert werden.
  • Einführung und Umsetzung sollten gut geplant und als Change-Management-Aufgabe sowie Prozess betrachtet werden.
  • Mit der Einführung beginnt die Kür der Implementierung: Führungskräfte sollten im Umgang mit Verhaltensanforderungen gut geschult und der Erfolg der Umsetzung regelmäßig überprüft werden.

2. Was waren die fünf größten deutschen Korruptionsfälle der letzten 25 Jahre?

  • Der Flick-Skandal (1975)

Der Flick-Konzern verkaufte Aktien der damaligen Daimler-Benz AG im Wert von 1,9 Milliarden D-Mark an die Deutsche Bank und erhielt dafür eine Steuerbefreiung für volkswirtschaftlich förderungswürdige Reinvestitionen. Minister Hans Friedrichs und sein Nachfolger Otto Graf Lambsdorff (beide FDP) genehmigten dies. 1981 kam ans Tageslicht, dass das Unternehmen Bargelder an Politiker aller im Bundestag anwesenden Parteien gezahlt hatte, neben Graf Lambsdorff und Friedrichs waren darunter auch Helmut Kohl (CDU), Walter Scheel (FDP) oder Franz Josef Strauß (CSU).

Die Folgen: Der Skandal rückte erstmals die Bestechlichkeit von Politikern ins Rampenlicht. Das Parteispendengesetz und die Meldepflicht der Abgeordneten bezüglich ihrer Nebeneinkünfte wurden verschärft.

  • Der Kölner Müllskandal (1990er)

Gegenstand war die Einnahme von Spenden durch die Kölner SPD im Zeitraum von 1994 bis 1999. Die Spenden stammten zum Großteil von Unternehmen, die mit dem Bau einer Müllverbrennungsanlage beauftragt waren. Entgegen dem Parteigesetz hatten die Politiker die Gelder in Höhe von mindestens 480.000 DM nicht im Rechenschaftsbericht verzeichnet.

Die Folgen: Die Affäre hatte Einfluss auf die Bundestagswahl 2002, stand aber im Schatten der CDU-Spendeaffäre. Insgesamt läutete der Skandal die Abkehr der bis dahin gültigen Annahme ein, deutsche Amtsträger handelten nach den preußischen Tugenden und seien unbestechlich.

  • Der Herzklappenskandal (1996)

1996 sollen Pharmafirmen rund 1500 Ärzten und Technikern Schmiergelder in Millionenhöhe gezahlt haben. Damit hatten sie Herzklappen, Herzschrittmacher und Ersatzteile für Herz-Lungen-Maschinen zu Lasten der Krankenkassen bestellt und sich außerdem privat bereichert. Die federführende Staatsanwaltschaft Wuppertal hatte insgesamt 1524 Strafverfahren eingeleitet.

Die Folgen: Bis heute gibt es immer wieder Diskussionen, welche Behandlungsmaßnahmen in der Medizin wirklich notwendig sind. Vertrauensverlust der Ärzte in der Bevölkerung.

  • Der VW-Skandal (2005)

2005 wurde aufgedeckt, dass Helmuth Schuster, ehemaliger Manager der VW-Tochter Skoda, und zwei seiner Mitarbeiter, angeblich ein Netz von Tarnfirmen aufgebaut hatten, damit Aufträge von VW erschlichen und VW-Gelder auf Firmen und Privatkonten umgeleitet werden konnten. Zudem soll Schuster für das Versprechen, eine VW-Fabrik zu bauen, drei Millionen Euro von einer indischen Provinzregierung angenommen haben. Der damalige VW-Personalchef Peter Hartz geriet in die Kritik, weil er dem Betriebsrat Geld zur Verfügung stellte, dessen Verwendung auf seine Anweisung hin nicht mehr kontrolliert wurde. Mittels "Lustreisen" war der Betriebsrat angeblich auf die Linie des Konzern-Vorstands gebracht worden.

Die Folgen: Der VW-Skandal steht beispielhaft für eine Reihe weiterer Korruptionsskandale in der Automobilbranche. Man begann, sich vermehrt mit Fragen der Unternehmensethik auseinanderzusetzen.

  •  Der Siemens-Skandal (2006)

Das Unternehmen bestach seit mindestens 2006 rund um den Globus hohe Funktionsträger in Wirtschaft und Politik, um an Aufträge zu gelangen. Wie viel Bestechungsgelder der deutsche Traditionskonzern dabei einsetzte, war lange Zeit unklar. Inzwischen beziffert Siemens die Summe auf 1,3 Milliarden Euro.

Die Folgen: Mehrere Konzernlenker wurden verhaftet, unter anderem der ehemalige Vorstand Johannes Feldmayer und Michael Kutschenreuter. Aufsichtsratschef Heinrich von Pierer trat zurück. Vorstandsvorsitzender Klaus Kleinfeld legte sein Amt nieder. Der Konzern zahlte für Strafen, Steuerrückstände und die interne Aufklärung rund 2,5 Milliarden Euro. Mit den meisten seinerzeit verantwortlichen Vorständen hat sich Siemens auf Schadenersatzzahlungen geeinigt.

Quelle: news.de/16.02.2009 

3. Woran erkennt man Integrität?

Integrität hat für Unternehmen zwei wesentliche Bedeutungen: Zum einen steht der Begriff für "nicht korrupt", zum anderen dafür, dass Selbstverständnis und gelebte Wirklichkeit sich entsprechen.

Zur Bewertung von Integrität können die Integrität eines Unternehmens und die Integrität von Personen betrachtet werden.

Kennzeichen der Integrität eines Unternehmens:

  • Kein Vorkommen von Rechtsverstößen und gravierendem Fehlverhalten
  • Verantwortliche und nachhaltige Unternehmensführung
  • Orientierung an ethischen Werten und Prinzipien
  • Managementsysteme, die Compliance ganzheitlich fördern
  • Anreiz- und Belohnungssysteme, die nicht zu Fehlverhalten verleiten
  • Integritätsförderliche Unternehmenskultur
  • Transparenz und Glaubwürdigkeit

Kennzeichen der Integrität von Personen

Die Bewertung der Integrität einer Person ist grundsätzlich als kritisch zu betrachten und es dürfen dabei keine Persönlichkeitsrechte oder der Datenschutz verletzt werden.

Mit Informationen über vergangenes oder aktuelles Fehlverhalten (sowohl am Arbeitsplatz als auch im Privatleben) wird versucht, Rückschlüsse auf die Integrität einer Person zu schließen. Solche Informationen können jedoch leicht gefälscht werden, worin sich die Schwäche solcher Bewertungskriterien zeigt. Integrität ist ein komplexes Persönlichkeitsmerkmal und daher nicht einfach anhand von Multiple-Choice-Testverfahren oder kurzen Fragebögen erfass- oder erkennbar. In diesem Kontext bedarf es der intensiven Auseinandersetzung mit Personen in verschiedenen Situationen und situativen Kontexten (z.B. Gewohnheiten in Unternehmen).

4. Wie schafft man Mehrwert durch immaterielle Werte?

Als wirtschaftliche Erfolgsfaktoren gelten heute schon lange nicht mehr nur Zahlen und harte Fakten, sondern vor allem auch weiche Faktoren und immaterielle Werte. Begehrte Fachkräfte, Kunden, Geschäftspartner und die Gesellschaft achten immer mehr darauf, WIE Unternehmen ihre Geschäfte machen, d.h. auf Basis welcher Prinzipien und Werte sie dies tun.

So gelangen Werteorientierungen ins Unternehmen

  • Identifikation der strategisch relevanten und zur Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung wesentlichen Werte und Prinzipien im Dialog mit internen und externen Anspruchsgruppen
  • Formulierung von Werten in z.B. Philosophie, Selbstverständnis, Vision, Mission, Leitbild oder Grundsätzen des Unternehmens
  • Bekenntnis des Vorstands und/oder Top-Managements zu diesen Orientierungen und uneingeschränktes Einhalten, Vorleben und Fördern
  • Etablieren eines kontinuierlichen Wertemanagementprozesses
  • Stärkung der werteorientierten Führungsarbeit durch Führungskräfteauswahl und -qualifizierung
  • Verknüpfung von Führungs-, Bewertungs- und Anreizsystemen mit den Werteorientierungen
  • Kontinuierliche Kommunikation, Evaluation und Verbesserung

5. Welche Verantwortung hat ein Unternehmen nach ISO 26000?

Die ISO 26000 ist ein nicht zertifizierbarer Leitfaden zur Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung, der Gültigkeit für alle Organisationen auf der Welt besitzt. Die internationale Norm ist 2010 erschienen und seit Anfang 2011 in der deutschen Übersetzung erhältlich.

Nach ISO 26000 sollen Unternehmen Verantwortung wahrnehmen für:

  • die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf Gesellschaft und Umwelt;
  • die nachhaltige Entwicklung der Gesellschaft;
  • (berechtigte) Erwartungen ihrer Anspruchsgruppen;
  • die Einhaltung von Gesetzen und internationalen Verhaltensstandards;
  • transparentes und ethisches Verhalten im gesamten Unternehmen und innerhalb von Geschäftsbeziehungen.

Ihre gesellschaftliche Verantwortung sollen Unternehmen, bezogen auf sieben Kerntehmen, identifizieren und wahrnehmen:

  • Organisationsführung
  • Menschenrechte
  • Arbeitspraktiken
  • Ökologische Umwelt
  • Betriebs- und Geschäftspraktiken
  • Konsumentenanliegen
  • Regionales Umfeld/Gemeinschaft

› Hier erhalten Sie weitere Informationen zur ISO 26000

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